Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Frau Professorin Hauser, wie gut funktioniert die Führung digitaler Teams bisher in Deutschland?

Alexandra Hauser: Führungskräfte, denen es gelungen ist, sich in ihre Mitarbeitenden hineinzuversetzen, hatten während der Pandemie Erfolgserlebnisse. Sie haben sich die richtigen Fragen gestellt: Wie können Mitarbeitende gut arbeiten? Was passiert mit mir als Führungskraft? Kann ich den Mitarbeitenden vertrauen? Nach zwei Jahren Pandemie funktioniert Führung in der digitalen Welt immerhin besser als zuvor - und wer weiß, wie lang wir ohne Pandemie gebraucht hätten, um an diesen Punkt zu kommen. Jetzt wird es interessant, was bleibt und was wie ein Gummiband in den Zustand vor der Pandemie zurückschnappt.

Wie unterscheidet sich die Führung eines Teams, das im Büro arbeitet, von der Führung eines Teams, das sich täglich in der analogen Welt trifft?

Vor allem unterscheidet sich die Kommunikation. Man kann als Führungskraft im Digitalen nicht kurz ins Nachbarbüro laufen und schauen, ob der Mitarbeitende da ist, mit dem man sprechen möchte. Eine unsichere Führungskraft kann auch nicht so leicht kontrollieren, ob der Mitarbeitende wirklich arbeitet. Die schnellen Wege und der Flurfunk fallen weg. Man bekommt nicht mehr nebenbei mit, wie es den Mitarbeitenden geht, ob sie gestresst sind. Diese sozialen Ebenen müssen Führungskräfte in der digitalen Welt aktiv einplanen. Klassisches Beispiel: Man beginnt ein Zoom-Meeting, klatscht in die Hände und denkt sich: "Wir haben alle keine Zeit." Sinnvoller ist es, zu Beginn ein paar Minuten Small Talk zu machen, wie man es in Präsenz auch machen würde. Man kann auch in Zoom-Meetings eine gute Atmosphäre schaffen, es braucht aber jemanden, der das vorantreibt. Wenn man immer direkt in medias res geht kann sich das negativ auswirken.

Nach zwei Jahren Pandemie kehren viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Büro zurück, aber eben nicht alle und vor allem nicht jeden Tag. Wie gelingt es Führungskräften, hybride Teams gut zu führen?

Ich bin wieder zurück in Präsenzlehre an der Munich Business School und teils haben wir auch hybride Veranstaltungen. Es ist tatsächlich eine große Herausforderung, beide Ebenen in gleicher Qualität zu bedienen - nicht nur die Studierenden, die vor mir sitzen, sondern auch die, die digital da sind. Und genauso ist es bei einem Team-Meeting. Es erfordert viel Aufmerksamkeit von demjenigen, der moderiert, darauf zu achten, dass alle mitkommen - sowohl kognitiv als auch emotional. Es ist tatsächlich für die Moderation einfacher, wenn ein Meeting nur digital oder nur in Präsenz ist. Also muss man sich Tricks zurechtlegen.

Sie haben Tricks angesprochen: Was empfehlen Sie, um hybride Teams zu integrieren?

Ein Team sollte nicht damit starten, sehr kleinteilig zu überlegen, wie es die Zusammenarbeit organisiert, sondern zuerst, was ihm übergreifend wichtig ist, zum Beispiel regelmäßiger Austausch, persönlicher Kontakt oder ein gemeinsamer Bürotag als Ankerpunkt. Danach gerne konkreter, wie die Zusammenarbeit genau aussehen soll. Die meisten Unternehmen haben verstanden, dass man die Flexibilität, die man gewährt hat, nicht einfach wieder wegnehmen kann. Das wird nicht funktionieren.

Wenn wir über Homeoffice sprechen, kommt oft das Thema Kontrolle auf. Manche Führungskräfte befürchten, dass ihr Team nicht mehr arbeitet, wenn es nicht ins Büro kommt. Zu Recht?

Das war auch schon vor der Pandemie so, dass es da Ängste gibt. Ich habe vor einigen Jahren auf einer Tagung einen Vortrag gehalten und eine Person fragte anschließend: "Wie kann ich mein Team noch kontrollieren, wenn es über die ganze Welt verstreut ist?" Ich habe zurückgefragt, wieso sie denn Kontrolle brauche und wie es für sie aussehe, wenn Kontrolle funktioniert. Es kam heraus, dass sie eigentlich wissen wollte, wie sie mit den Mitarbeitenden effektiv zusammenarbeiten und ihre Führungsrolle ausfüllen kann, obwohl nicht alle am selben Ort sind. Wichtig sind Vertrauen und Erwartungsklärung: Was hat wer zu tun? Wie schnell erwarte ich als Führungskraft, dass man mir antwortet? Und der Knackpunkt: Habe ich das meinem Team jemals kommuniziert? Wenn ich davon ausgehe, dass Menschen grundsätzlich faul sind, muss ich sie kontrollieren. Sie werden sich dann aber auch verhalten wie jemand, der kontrolliert wird. Oder ich glaube, die Menschen sind intrinsisch motiviert und wollen etwas leisten. Dann behandle ich sie auch so und sie werden ihre Rolle ausfüllen. Natürlich gilt das nicht für jeden Einzelnen, aber im Großen und Ganzen ist es so, wie man in den Wald hineinruft... Aber ich muss natürlich auch für die entsprechende Infrastruktur sorgen, damit alle gut arbeiten können.

Wie schafft es eine Führungskraft ganz konkret, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Austausch zu bleiben, ohne einen Always-on-Zustand zu schaffen, in dem alle rund um die Uhr erreichbar sind?

Hier ist die Rolle der Führungskraft als Vorbild gefragt. Auch das ist eigentlich nichts Neues. Man sollte zum Beispiel darauf achten, wie es wirkt, wenn man selbst nachts, am Wochenende und am Feiertag E-Mails verschickt. Dasselbe gilt für Sätze wie: "Toll, dass wir jetzt alle im Homeoffice sind. Da sind wir viel effektiver." Das klingt zwar nach Lob und Teamspirit, aber man hört auch, dass eine Erwartung mitschwingt.

Was ist Ihnen persönlich noch wichtig bei der Zusammenarbeit in der digitalen Welt?

Ich finde es wichtig, zu definieren, welches Tool für welche Art der Kommunikation genutzt wird. Wenn es nur darum geht, kurz eine Info zu schicken, kann ich das per E-Mail machen. Für kritische oder auch komplexe Themen sind E-Mails aber schwierig. Ich habe keine Möglichkeit, nachzufragen und Missverständnisse zu klären. Außerdem ist das Ganze zeitversetzt. Am besten ist es, schon vorab zu vereinbaren: Wenn dich was ärgert, machen wir einen Call, am besten sehen wir uns dabei, dann können wir Missverständnisse vermeiden. Und man muss sich gegenseitig ab und zu etwas verzeihen. Was bringt es denn, wenn ich mich als Führungskraft aufrege, weil bei anderen das Internet nicht funktioniert? Wenn jemand ruckeliges Internet hat und ich als Führungskraft dadurch gleich die grundsätzliche Gewissenhaftigkeit meines Mitarbeitenden anzweifle, wird das schnell sehr emotional. Stattdessen sollte es darum gehen, wie wir gut zusammenarbeiten. Da sollte man das Emotionale rausnehmen und lösungsorientiert sein. Als Teammitglied sollte man im Gegenzug akzeptieren, dass keine Führungskraft perfekt ist und dass sich auch Vorgesetzte an die neue Situation anpassen müssen. Da sind wir beim Konzept des "imperfect leader". Man muss auch selbst anerkennen, dass man nur menschlich ist - und trotzdem versuchen, bestmöglich zu führen.

Größere Unternehmen bereiten ihre Führungskräfte meist schon vor der Beförderung auf ihre neuen Aufgaben vor. Ist die Führung digitaler Teams in der Führungskräfteausbildung bereits Thema?

Ich habe tatsächlich schon im April 2020 die ersten Anfragen dazu bekommen. Die Unternehmen haben gemerkt, dass das Thema akut ist. Führungskräfte haben sich gefragt, wie sie ihre Teammitglieder noch erreichen. Aber auch die große Belastung vieler Mitarbeitenden hat eine Rolle gespielt. Die Schulen waren geschlossen und nicht alle konnten entspannt auf dem Sofa E-Mails schreiben, viele mussten Kinder oder Pflegebedürftige betreuen. Viele wichtige Ressourcen sind hier weggefallen und zusätzliche, existenzielle Belastungsfaktoren dazugekommen, was sich natürlich negativ auf das Wohlbefinden ausgewirkt hat.

Vor der Pandemie waren Kolleginnen und Kollegen oft gute Freunde und haben auch außerhalb des Büros Zeit miteinander verbracht. Kann ein Betrieb, in dem überwiegend digital gearbeitet wird, noch ein derart sozialer Ort sein?

Die zufälligen Begegnungen fallen weg. Dass man jemanden in der Teeküche trifft und deshalb etwas fragt. Oder dass man beim Mittagessen am Nebentisch ein Gespräch aufschnappt, das für einen selbst auch interessant ist. Das zu substituieren ist tatsächlich schwierig, aber man kann es proaktiv angehen. Es gibt digitale Plattformen, auf denen man sich zum Beispiel wie auf einer Cocktailparty bewegt und sich zu verschiedenen Grüppchen an Tische stellt. Aber klar, das bleibt dennoch etwas anderes. Ich sehe es letztlich so wie im Sprichwort: "Home is, where the heart is." Denn auch beim Büro ist die emotionale Ebene entscheidend, das Gefühl der Teamzugehörigkeit, die Identifikation mit dem Unternehmen. Man kann auch täglich physisch ins Büro gehen und sich dennoch nicht zugehörig fühlen, das ist also nicht per se der entscheidende Faktor. Da müssen Teams und Führungskräfte jetzt einfach ausprobieren, welche Mischung aus virtueller und analoger Zusammenarbeit dieses positive Gefühl der Zugehörigkeit hervorruft, zusätzlich zur fachlichen Effizienz der Zusammenarbeit.